Omnichannel: co się psuje, gdy spinasz sklepy stacjonarne z online

Integracja techniczna jest najłatwiejszą częścią projektu omnichannel i zwykle jedyną, którą ktoś planuje. Spięcie sklepu internetowego z systemem magazynowym i kasami ma znany zakres, koszt i termin, który da się dowieźć. To, co psuje się potem, nie ma właściciela w harmonogramie.

Psują się trzy rzeczy i żadna nie jest techniczna: stan magazynowy, który jest prawdziwy w salonie i nieprawdziwy online; sprzedaż, której nie wiadomo komu przypisać; premie sprzedawców ustawione tak, że kanał internetowy jest dla nich kosztem, nie szansą. Czwarta, mniejsza, to zwroty — zakup w salonie i na odległość nie mają tych samych reguł, a klient tego nie wie i nie musi.

Przez taki projekt przechodziłem dwa razy, w dwóch różnych markach modowych. Ten tekst jest złożony z obu — nie opisuję żadnego z nich z osobna.

Poniżej: skąd bierze się rozjazd stanów, dlaczego przypisanie sprzedaży jest rozmową o pieniądzach, co robi sprzedawca, któremu premia każe blokować online, i w jakiej kolejności to wdrażać.

Stan magazynowy nie jest liczbą, jest decyzją

Dopóki masz jeden magazyn, dostępność to odczyt. W momencie, w którym towar leży w kilkudziesięciu miejscach obsługiwanych przez ludzi, dostępność staje się umową: ustalasz, co dokładnie nazywasz stanem dostępnym, i ta definicja musi żyć poza czyjąś głową.

Bo w salonie jedna sztuka bywa w kilku stanach naraz. Leży w przymierzalni, czyli fizycznie jest, ale za dwadzieścia minut może trafić do koszyka. Jest odłożona dla klienta, który obiecał wrócić po południu. Jedzie między salonami. Jest uszkodzona, tylko nikt tego jeszcze nie zgłosił. Jest przyjęta na dokumencie, choć paczka stoi nierozpakowana.

Każdy z tych stanów to inna odpowiedź na pytanie „czy mogę to sprzedać przez internet”. System pokaże jedną liczbę — tę, którą ktoś kiedyś wybrał przy konfiguracji.

Drugie źródło rozjazdu to czas: między sprzedażą na kasie a aktualizacją stanu online jest opóźnienie, a przy ostatniej sztuce opóźnienie oznacza zamówienie, którego nie da się zrealizować. Trzecie to dryf — stan rzeczywisty i stan w systemie rozchodzą się między inwentaryzacjami, zwykle w jedną stronę.

Z tego wynika decyzja, której nikt nie chce podjąć: koszt pomyłki jest w obu kierunkach różny i trzeba wybrać, który wolisz ponosić. Jeśli pokazujesz online wszystko, część zamówień będziesz anulować — a anulowane zamówienie kosztuje marżę, zaufanie i czas obsługi. Jeśli trzymasz bufor i nie wystawiasz ostatnich sztuk z salonów, część towaru nie sprzeda się wcale. Pierwsza decyzja wygląda na odważną, druga na ostrożną; obie są wyborem, tylko druga nie wymaga przyznania się, że coś się wybrało.

Jest jeszcze pytanie, które pojawia się za późno: czy salon może sprzedać sztukę zarezerwowaną przez zamówienie internetowe. „Nie” oznacza, że ktoś na zapleczu pilnuje paczki i odmawia klientowi stojącemu przed nim. „Tak” oznacza, że zamówienie internetowe jest fikcją. Najgorsze jest „zależy”, bo rozstrzyga wtedy nastrój sprzedawcy.

Komu przypisać sprzedaż

Najpierw przykłady, bo abstrakcyjnie ten spór wygląda na księgowy. Klient zamawia online i odbiera w salonie. Przymierza w salonie, nie kupuje, zamawia wieczorem z telefonu. Kupuje w salonie, ale nie ma rozmiaru, więc wysyłka idzie z magazynu. Zamawia online i zwraca w salonie, a sprzedawca obsługuje zwrot zamówienia, którego nie sprzedał.

W każdym z tych czterech przypadków transakcja jest jedna, a kandydatów do zapisania jej sobie dwóch. Dopóki nie ma spisanej reguły, wygrywa ten, kto mocniej naciska — albo, częściej, każdy zapisuje ją sobie we własnym raporcie. Wtedy suma sprzedaży przypisanej do kanałów wychodzi wyższa niż sprzedaż firmy; ten sam mechanizm opisałem po stronie kanałów płatnych, tutaj tylko role są inne.

Praktyczna część jest taka: potrzebujesz dwóch reguł, nie jednej. Jedna odpowiada na pytanie, komu to policzyć do celu i do premii. Druga — gdzie to zarobiło, czyli na podstawie czego przesuwasz budżet, otwierasz albo zamykasz punkt. Wolno im się różnić i zwykle powinny: salon, który obsłużył odbiór, zasłużył na udział w premii, ale sprzedaży nie wygenerował. Problem zaczyna się, gdy firma ma jedną regułę na oba pytania albo nie ma żadnej i co miesiąc negocjuje od nowa.

Jedno zastrzeżenie: porównanie kanałów ma sens tylko wtedy, gdy po obu stronach liczysz marżę po wszystkich kosztach zamówienia, a nie obrót. Salon i sklep internetowy mają inną strukturę kosztów, więc porównanie obrotów mówi tylko, gdzie przeszło więcej towaru.

Premie sprzedawców rozstrzygają, czy kanał online żyje

To jest miejsce, w którym projekty omnichannel umierają — i jedyne, o którym w ofertach wdrożenia zwykle nie ma ani słowa.

Weź typową konstrukcję: sprzedawca ma premię liczoną od obrotu własnej kasy. Powiedzmy, ilustracyjnie, jeden procent. Klient wchodzi do salonu, sprzedawca poświęca mu dwadzieścia minut, dobiera rozmiar, odpowiada na pytania. Klient wychodzi i zamawia online, bo tam miał wygodniej. Zamówienie na 600 zł daje mu zero zamiast 6 zł. Praca wykonana, wynagrodzenia nie ma.

Co wtedy robi rozsądny człowiek, którego rozliczasz z własnej kasy:

• Zamawia dla klienta sam, na swoją kasę, zamiast pokazać mu sklep internetowy. Z punktu widzenia firmy gorszy proces, z jego — jedyny sensowny.
• Odradza odbiór w salonie albo „nie wie”, kiedy paczka dojdzie. Odbiór to dla niego praca bez przychodu.
• Nie zgłasza braków i rozbieżności stanów, bo zgłoszenie oznacza, że towar zniknie z jego dostępności i trafi do sprzedaży online.
• Tłumaczy klientowi, że „w internecie są inne ceny” — zwykle z intencją pomocy i ze skutkiem, który podkopuje kanał.

Żadne z tych zachowań nie jest złą wolą. Wszystkie są poprawnym wykonaniem instrukcji premiowej, którą ktoś napisał, zanim kanał internetowy istniał, i której nikt nie zmienił, bo zmiana wynagrodzeń jest trudniejsza niż zmiana systemu.

Rozwiązania są trzy i każde ma wadę. Udział salonu w sprzedaży internetowej z jego obszaru — uczciwy, ale obszaru nie da się wyznaczyć bez sporu. Premia za obsłużony odbiór i zwrot — proste i policzalne, ale wynagradza logistykę, nie sprzedaż. Cel sieciowy obok celu własnego — najbliższy prawdy i najmniej odczuwalny, bo pojedynczy sprzedawca nie widzi w nim swojego wpływu. Wybór nie jest decyzją techniczną ani marketingową: to decyzja o pieniądzach ludzi, więc potrzebuje kogoś, kto ma mandat, żeby to rozstrzygnąć i kto zostanie w firmie na rozmowę po pierwszym miesiącu.

Jedna rzecz działa niezależnie od modelu: przelicz nowe premie na danych z ostatniego kwartału i pokaż ludziom wyniki, zanim zmiana wejdzie. Sprzedawca, który widzi, że nie straci, przestaje walczyć z kanałem. Sprzedawca, który dowiaduje się o nowej regule z pierwszego przelewu, będzie jej przeciwnikiem jeszcze długo.

Zwroty, czyli co klient przyniesie do salonu

Zakup na odległość i zakup w salonie nie mają tych samych praw zwrotu — to wynika z przepisów, nie z Twojej polityki. Konkret potwierdź u prawnika, bo tu nie ma miejsca na przybliżenia.

Z tego wynikają rzeczy praktyczne. Sprzedawca przyjmujący zwrot zamówienia internetowego potrzebuje odpowiedzi na cztery pytania: na jakim dokumencie przyjąć, skąd wziąć pieniądze dla klienta, co z towarem zrobić i czy zwrot obciąży wynik jego salonu. Jeśli choć jedna odpowiedź brzmi „zadzwoń do centrali”, zwroty w salonach nie będą działać — niezależnie od tego, co obiecuje strona.

Dochodzi do tego obsługa klienta. Dwa zespoły mają zwykle dwie polityki, bo powstawały osobno: inne podejście do wymiany, do towaru bez metki, do dobrej woli. Klient widzi jedną firmę i porówna obie w pierwszym tygodniu. Rozwiązaniem nie jest jedna polityka na papierze, tylko jedna polityka komunikowana — różnice zostają po stronie firmy, nie w rozmowie z klientem.

Cena i asortyment, czyli spór, którego integracja nie rozwiąże

Dwa pytania zostają otwarte po każdym wdrożeniu i oba wracają co kwartał.

Czy cena jest jedna. Promocja internetowa, której nie ma w salonie, jest widoczna dla klienta stojącego przy półce z telefonem. Albo jedna cena w obu kanałach, albo różnica, którą umiesz uzasadnić w jednym zdaniu. Trzeciej opcji nie ma — „różne kanały, różne warunki” nie jest uzasadnieniem, tylko jego brakiem.

Co z asortymentem, którego w salonie nie ma. Zamawianie towaru z magazynu przy kasie to jedna z najtańszych rzeczy do uruchomienia w całym projekcie i często martwa, bo wraca do premii: sprzedawca nie zaproponuje czegoś, za co nie dostaje nic. To samo dotyczy wspólnego konta klienta i programu lojalnościowego w obu kanałach — technicznie proste, organizacyjnie puste.

W jakiej kolejności to robić

1. Zapisz, co nazywasz stanem dostępnym, razem z decyzją o buforze i o tym, czy salon może sprzedać sztukę zarezerwowaną. Jedna strona, zatwierdzona przez sprzedaż i logistykę razem.
2. Ustal dwie reguły przypisania sprzedaży — jedną do premii, jedną do decyzji budżetowych — przed pierwszym uruchomieniem, nie po pierwszym spornym miesiącu.
3. Przelicz premie na danych z ostatniego kwartału i pokaż je ludziom. Ten krok kosztuje najmniej i przesądza o całości.
4. Uruchom na trzech salonach. Nie na całej sieci i nie na najlepszym — na trzech różnych, w tym jednym słabym, bo tam wyjdą problemy procesowe.
5. Dopiero potem odbiór w salonie, zwroty w salonie i zamawianie z magazynu. W tej kolejności, każde po osobnym tygodniu obserwacji.

Kroki 1–3 nie wymagają ani złotówki na oprogramowanie i są pomijane najczęściej, bo nie wyglądają na projekt. To one decydują, czy kroki 4 i 5 mają sens.

Rozstrzygnięcie

Jeśli zbierasz się do takiego projektu, zadaj przed startem jedno pytanie: kto w firmie zgodzi się zmienić sposób premiowania sprzedawców. Nie „czy systemy się dogadają”, bo się dogadają. Jeśli nie potrafisz wskazać tej osoby z imienia, dostaniesz działającą integrację i sieć, która jej nie używa.

Jeśli integrację masz już za sobą, a kanał internetowy nie rośnie tak, jak zakładałeś, sprawdź najpierw dwie rzeczy, w tej kolejności: ile zamówień anulujesz z powodu stanów i jak liczy się premia sprzedawcy przy odbiorze w salonie. Z mojego doświadczenia odpowiedź siedzi w jednej z tych dwóch, a nie w technologii — i tylko jedna z nich wymaga programisty.

O tym, jak układam takie reguły razem z zespołem po stronie firmy — i jak wygląda rozmowa, w której wychodzi, że problemem są premie, a nie system — piszę tutaj.