Program lojalnościowy — kiedy się opłaca, a kiedy jest rabatem w przebraniu

Program lojalnościowy opłaca się wtedy, gdy zmienia zachowanie klientów, którzy bez niego nie wróciliby. Nie wtedy, gdy nagradza tych, którzy wracają i tak — a to jest domyślny tryb pracy większości programów, jakie widziałem w polskim e-commerce.

Różnica jest arytmetyczna i da się ją policzyć przed uruchomieniem. Koszt programu przypadający na jedno dodatkowe zamówienie porównujesz z realnym kosztem pozyskania nowego klienta. Jeśli wychodzi drożej, zbudowałeś rabat z dodatkowymi krokami: rejestracją, punktami i newsletterem.

Poniżej: arytmetyka tego progu, test, który rozstrzyga, czy program cokolwiek zmienia, cztery znaki, że masz rabat w przebraniu, i warunki, przy których program faktycznie zarabia.

Dwa pytania, które w firmach zlewają się w jedno

Pierwsze: czy Twoi klienci wracają. Drugie: czy wracają dlatego, że macie program.

Panel programu odpowiada na pierwsze i jest czytany jako odpowiedź na drugie. Mechanizm jest prosty i niewinny: do programu zapisują się najpierw ci, którzy już byli lojalni. Po kwartale raport pokazuje, że uczestnicy kupują częściej i mają wyższy koszyk niż nieuczestnicy — co jest prawdą i nie znaczy nic. Nie porównujesz efektu programu. Porównujesz dwie różne grupy ludzi, z których jedna była lepsza, zanim program powstał.

Ta sama pomyłka wraca w rozliczeniu kanałów. Program przypisuje sobie sprzedaż, którą performance przypisuje sobie, a SEO uznaje za swoją. Trzy narzędzia raportują tę samą transakcję i suma przypisanego przychodu przekracza przychód firmy. Nikt nie kłamie — po prostu każde z nich odpowiada na pytanie „czy brałem w tym udział”, a nie „czy bez mnie by się nie stało”.

Arytmetyka progu

Liczby poniżej są ilustracyjne. Chodzi o mechanizm, nie o benchmark — ale rząd wielkości jest typowy dla sklepu ze średnim koszykiem kilkuset złotych.

Średni koszyk 400 zł. Nagroda w programie: 5% wartości zamówienia do wykorzystania przy następnym, czyli 20 zł. Koszt pozyskania nowego klienta 90 zł, policzony jak w rachunku pojedynczego zamówienia — czyli na zamówieniach złożonych, ze zwróconymi włącznie.

Kwartał, tysiąc nowych klientów. Bez programu drugie zamówienie składa 30% z nich, czyli 300 osób. Z programem 36%, czyli 360. Program dowiózł 60 dodatkowych zamówień.

Nagrodę wypłacasz jednak wszystkim trzystu sześćdziesięciu, nie tylko tej sześćdziesiątce. To 7 200 zł. Podzielone przez 60 dodatkowych zamówień daje 120 zł za jedno dodatkowe zamówienie — przy koszcie pozyskania nowego klienta 90 zł. Za te same 7 200 zł kupiłbyś w reklamie osiemdziesięciu nowych klientów zamiast sześćdziesięciu powrotów.

Teraz przesuń jedną liczbę. Jeśli program podnosi powroty z 30% do 45%, dodatkowych zamówień jest 150, nagroda kosztuje 9 000 zł, a jedno dodatkowe zamówienie wychodzi po 60 zł. Poniżej kosztu pozyskania. Program zarabia.

Cała różnica między tymi dwoma wynikami siedzi w jednej liczbie: o ile program podnosi odsetek powrotów. To jest jedyna liczba, która rozstrzyga o opłacalności — i jednocześnie jedyna, której prawie nikt nie mierzy.

Dwa zastrzeżenia do samego rachunku. Po pierwsze, wypłacone punkty to nie cały koszt: dochodzi wdrożenie, obsługa, komunikacja i czas ludzi, którzy to prowadzą. Nie podam Ci, ile to jest w złotych, bo zależy od firmy — ważne, że to koszt stały, nie jednorazowy. Po drugie, porównanie jest uczciwe tylko wtedy, gdy po obu stronach liczysz to samo: marżę po wszystkich kosztach zamówienia, nie przychód. Powracające zamówienie ma jedną istotną zaletę, której nowe nie ma — nie nosi kosztu pozyskania. Ma za to nagrodę, zwroty i obsługę jak każde inne.

Test, który to rozstrzyga w jeden kwartał

Grupa kontrolna. Wylosuj 10% nowych klientów i nie włączaj ich do programu — nie zapisuj, nie komunikuj, nie nagradzaj. Po kwartale porównaj odsetek drugich zamówień w tej grupie i w pozostałych dziewięćdziesięciu procentach. Różnica jest tą jedną liczbą, o którą chodzi w całym rachunku powyżej.

Trudność nie jest techniczna. Jest organizacyjna: ktoś musi zgodzić się na to, że przez kwartał dziesięć procent klientów nie dostaje nagród, i obronić tę zgodę, kiedy pierwszy z nich napisze. Dlatego ten test się nie odbywa — nie dlatego, że nikt o nim nie słyszał.

Przed testem trzeba uzgodnić definicję klienta powracającego. Czy powrotem jest drugie zamówienie w dowolnym momencie, czy w ciągu dziewięćdziesięciu dni. Czy liczy się złożone, czy opłacone. Co ze zwrotem całości. Dwie osoby liczące to inaczej dostaną dwie różne odpowiedzi z tych samych danych i spór przeniesie się z programu na dane.

Jeśli grupy kontrolnej nie da się utrzymać — bo regulamin już obiecał program wszystkim — zostaje słabszy wariant: porównanie tego samego okresu rok do roku, przy tym samym asortymencie i podobnym budżecie mediowym. Słabszy, bo między dwoma latami zmienia się wszystko naraz i nie oddzielisz programu od sezonu, promocji ani nowej kategorii. Warto wiedzieć, że wynik takiego porównania jest przesłanką, nie dowodem.

Cztery znaki, że masz rabat w przebraniu

Nagrody odbiera głównie najlepszy decyl klientów. Ci sami ludzie, którzy kupowali u Ciebie wcześniej, teraz kupują z rabatem. Sprawdź to na swoich danych — rozkład wykorzystanych punktów po decylach wartości klienta jest jednym zapytaniem, a bywa najtrudniejszą rozmową całego kwartału.

Raport programu przypisuje sobie prawie cały przychód od powracających. Jeśli program „odpowiada” za 90% powtórnych zakupów, to znaczy, że liczy każdą transakcję uczestnika, a nie swój wpływ. Program, który raportuje uczciwie, przypisuje sobie mało — i dlatego uczciwe raportowanie jest w firmach niepopularne.

Nigdy nie było grupy kontrolnej i nikt jej nie planuje. Nie ma innego sposobu, żeby dowiedzieć się, ile program dowozi. Jeśli od uruchomienia nikt tego nie zmierzył, opłacalność jest przekonaniem, nie liczbą.

Mechanizm jest nieodróżnialny od stałej promocji. Zadaj sobie pytanie: gdybyś zamiast programu dał wszystkim 5% rabatu od drugiego zamówienia, co by się zmieniło poza tym, że klient nie musiałby się rejestrować? Jeśli odpowiedź brzmi „nic”, masz promocję z dodatkową pracą operacyjną. Wybór mechaniki — punkty, progi, zwrot gotówki, subskrypcja — jest pytaniem drugim. Pierwsze brzmi, czy cokolwiek z tego zmienia zachowanie.

Co program daje poza rabatem

Najcenniejsza rzecz w programie nie jest nagrodą. Jest nią tożsamość klienta. W sklepie internetowym każdy zostawia przy zamówieniu adres, więc wiesz, kto kupił i który raz. Przy kasie w sklepie stacjonarnym transakcja jest anonimowa: paragon nie mówi, kto stoi po drugiej stronie, czy był tu wcześniej i czy to ta sama osoba, która tydzień temu oglądała ten produkt online. Program lojalnościowy jest w praktyce jedynym mechanizmem, w którym klient przy kasie sam z siebie się przedstawia — i robi to przy każdej transakcji.

Z tożsamości robi się wiedza: spięta historia zakupów jednej osoby — co kupuje, jak często, w jakich odstępach, co przestała kupować. Bez tej historii nie policzysz powrotów ani nie zrobisz testu z grupą kontrolną, bo nie wiesz, kto w ogóle wrócił. Do tego dochodzi zgoda na kontakt — kanał, w którym nie płacisz osobno za każde dotarcie do własnego klienta.

Tyle że wiedza, której nikt nie odpytuje, jest tylko kosztem przechowywania. Jeśli jedyne, co program robi z tożsamością klienta, to naliczanie punktów — wróciłeś do rabatu w przebraniu, tylko z lepszą bazą danych.

Kiedy program faktycznie zarabia

Cztery warunki. Brak któregokolwiek nie oznacza, że programu nie da się uruchomić — oznacza, że będzie kosztem, a nie dźwignią.

Kategoria ma naturalny cykl powtórnego zakupu. Kosmetyki, karma, materiały eksploatacyjne, odzież sezonowa, części zużywalne. Jeśli Twój produkt kupuje się raz na kilka lat, nie ma czego przyspieszać — dźwignia leży w poleceniu i w obsłudze posprzedażowej, nie w punktach, które zdążą przepaść przed następną potrzebą.

Marża wytrzymuje nagrodę policzoną na wszystkich zamówieniach. Nie na dodatkowych. To jest najczęstszy błąd w uzasadnieniu biznesowym programu: koszt liczony od przyrostu, korzyść od całości.

Istnieje powód, dla którego ktoś wraca, inny niż pieniądze. Program wzmacnia istniejący powód. Nie tworzy go. Jeśli jedyną rzeczą, która wyróżnia Twój sklep, jest cena, to program lojalnościowy jest po prostu kolejną obniżką — tylko rozłożoną w czasie i trudniejszą do wycofania niż promocja.

Ktoś to prowadzi. Program to koszt stały: obsługa pytań o punkty, zmiany w sklepie, komunikacja, rozliczenie tego, co klienci mają obiecane, a czego jeszcze nie odebrali. Ustal z księgowością, jak ujmować niewykorzystane nagrody, zanim program wystartuje — po roku będzie to pozycja, nie drobiazg. I ustal, kto w firmie bierze to na siebie: programy najczęściej nie umierają od złej mechaniki, tylko od tego, że po kwartale przestają być czyjeś.

Czego program nie naprawi

Produktu, którego nie chce się kupić drugi raz. Jeśli klient nie wraca, bo rozmiar nie pasował, opis mijał się z rzeczywistością albo reklamacja trwała trzy tygodnie, punkty tego nie odwrócą. Zmienią tylko cenę, za jaką się o tym dowiesz.

Rentowności pierwszego zamówienia. Produkt stratny na wejściu nie staje się rentowny dlatego, że dopisałeś do niego nagrodę — dokładasz do niego drugi raz. Założenie „to się zwróci przy kolejnych zakupach” jest sprawdzalne i trzeba je sprawdzić, zamiast przyjmować.

Braku decyzji o tym, kogo chcesz zatrzymać. Program bez wybranej grupy nagradza wszystkich równo, więc najwięcej oddaje tam, gdzie i tak było najlepiej. Rozstrzygnięcie, czy chodzi o zwiększenie częstotliwości u dobrych klientów, czy o odzyskanie tych, którzy kupili raz, prowadzi do dwóch różnych programów. Jeden z nich prawie na pewno nie jest Twój.

Rozstrzygnięcie

Jeśli programu jeszcze nie masz, odpowiedz przed uruchomieniem na trzy pytania: jaki dziś jest odsetek klientów składających drugie zamówienie, o ile ma wzrosnąć, żeby program się spłacił, i kto przez pierwszy kwartał utrzyma grupę kontrolną. Bez tej trzeciej odpowiedzi dwie pierwsze zostaną deklaracjami.

Jeśli program już działa i nie potrafisz powiedzieć, o ile podniósł powroty — najtańszym kolejnym krokiem nie jest wyłączenie go ani rozbudowa. Jest jeden kwartał z grupą kontrolną. Wyłączenie bez pomiaru jest tym samym błędem co uruchomienie bez pomiaru: obie decyzje podejmujesz wtedy w ciemno, tylko drugą trudniej odkręcić, bo klientom już coś obiecałeś.

O tym, jak układam takie liczenie razem z zespołem po stronie firmy — i co potem robimy z wynikiem, także kiedy jest niewygodny — piszę tutaj.